深圳大学中国经济特区研究中心

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1970年01月01日  浏览次数:  

 

公司增长管理的核心是树立可持续增长的战略思想

        在公司战略管理中,人们十分重视品牌战略、生产战略、营销战略、人才战略等具体战略管理,而较多忽视公司增长战略管理,以致在管理实践中很少协调好实际增长与可持续增长的关系,较少关注公司销售增长与盈利增长的关系。这样,即使公司“做大”,也难以“做强”,其后果是危险的……

 

一、 公司可持续增长极限与增长战略

  美国经济学家罗伯特·C·希金斯教授将公司可持续增长率定义为“在不需要耗尽财务资源情况下公司销售所能增长的最大比率”,财务学家詹姆斯·C·范霍恩教授则定义为保持“公司现实和金融市场状况相符合的销售增长率”。他们认为,公司销售收入的增长在公司内部管理效率和外部市场环境不变的情况下取决于公司资产的增长,而公司资产的增长必须等于公司负债和股东权益的增长。因此,若不考虑公司内部管理效率和外部市场环境的变化,没有增发新股筹集资金,同时不改变公司财务政策,则公司的销售增长率应等于资产增长和公司权益增长率。

   在市场环境不变的条件下,公司增长的主要动力来自于资金投入的增加、公司内部管理效率的提高以及公司财务政策的改变。资金投入的增加主要表现在留存收益、增发股票或增加负债。公司内部管理效率的提高主要表现在降低成本,提高公司盈利能力;减少资金占用,提高资金周转率等方面。公司财务政策的改变主要表现在公司分配政策的改变,资本结构的优化,财务杠杆的改变等方面。通过改变公司增长动力的影响因素,虽有可能使公司实现一时的快速增长,但很难保证公司可持续增长,更难保证公司健康快速增长。例如,公司增发股票筹资很难长期维持,美国增发股票的公司平均每年不到10%;增加负债必须受到资本结构的限制;公司降低成本,提高盈利能力的潜力有限,因而,这些因素并非真正意义上的可持续增长因素。真正的可持续增长动力来自于公司留存收益的增加及保持资本结构不变而相应的负债增加。因此,在其它条件不变时,公司销售增长存在一个极限,这一极限就称为可持续销售增长率。

        公司管理的目标是追求公司价值最大,在其它条件不变的情况下,也就是追求公司收益最大,而公司销售增长并非公司收益增长。从长期看,由于公司资本结构保持不变,销售增长率可能等于公司收益增长率。但从短期看,由于财务杠杆与经营杠杆的作用,公司收益增长率可能大于销售增长率。因此,有必要将公司销售增长与公司收益增长区别对待。由于公司销售增长存在一个极限,同样道理,公司收益增长也存在一个极限,这一极限我们称之为可持续收益增长率。

  在公司战略管理中,人们十分重视品牌战略、生产战略、营销战略、人才战略等具体战略管理,而较多忽视公司增长战略管理,以致在管理实践中很少协调好实际增长与可持续增长的关系,较少关注公司销售增长与盈利增长的关系。在公司管理实践中,盲目追求高速增长,高估自身可持续增长能力而造成公司内部资源无法配套,从而陷入财务危机;过分追求销售高速增长,忽视公司盈利增长,在“做大”的同时未能“做强”;过分强调短期盈利增长,忽视公司长远增长潜力而坐失快速成长良机的案例比比皆是。因此,正确处理销售增长与盈利增长、实际增长与可持续增长的关系是公司增长战略管理的核心。

 

二、公司增长战略管理应注意的问题

 

   公司增长管理的核心是树立可持续增长的战略思想。而公司可持续增长战略要求公司既注重增长本身,更要注重公司增长与公司内部资源、公司财务政策及外部环境之间的有机协调,它强调公司的协调增长和可持续增长。

   在我国上市公司和非上市公司中,公司增长战略管理存在大量的经验与教训有待我们去总结。我国公司增长管理案例中,既有海尔集团为代表的协调持续快速增长型公司,也有以上海汽车为代表的协调持续稳健增长型公司;既有清华同方为代表的双高增长型公司,也有众多PTST为代表的双低增长型公司。分析这些公司,成功公司的增长战略管理至少应注意以下三个方面。

   第一、将协调增长与可持续增长放在首位。一个成功的公司其增长管理首先应强调协调增长。协调增长首先是公司销售增长与盈利增长的协调。短期出现销售增长与盈利增长不同是正常现象,但长期出现增长差异则容易产生问题。其次是公司增长与内部资源的协调。公司销售增长与盈利增长必须有公司内部资源(资金、人才、技术、管理等)支持,缺少内部资源的支持,公司的增长是不可能持续的。再次是公司增长与市场环境的协调。公司增长必须得到市场认可,没有市场的认可,其增长就难以持续。协调是可持续的前提,没有协调增长就没有可持续增长。因而公司增长管理必须将协调与可持续放在首位。

   第二、时刻审视销售增长与盈利增长的关系,时刻审视实际增长与可持续增长的关系。公司的销售增长不等于公司每股盈利增长。销售增长是手段,盈利才是目的,也就是公司必须在“做大”的同时“做强”。而现实中,“做大”与“做强”在实际工作中容易出现偏差,两者难以协调增长。而当两者增长出现不一致时,有必要进行战略分析,抓住管理重点。公司实际增长也可能不等于可持续增长。当公司实际增长率高于可持续增长率时,必须避免“增长幻觉”,不能为一时增长而得意忘形,必须审查增长的可持续性及资源与环境的协调性。当公司实际增长率小于可持续增长时,必须审查公司内部管理效率及外部市场环境变化的影响。

   第三、外部市场环境与容量是公司可持续增长的基础,内部资源与管理效率是公司可持续增长的保证,符合可持续增长的条件是公司可持续增长的关键。没有较好的市场环境和市场容量,公司可持续增长是无法实现的。因此,调整公司所处行业,调整公司产业结构,提高公司科技含量是公司可持续增长的基础。“十五”期间,公司必须抓住产业结构调整与产品结构调整的有利时机夯实公司可持续增长的基础。公司内部资源(包括资金、人才、技术、管理等要素)和管理效率的提高决定公司能否抓住持续增长的机遇。很多公司失败的主要根源就在于没有抓住持续增长的机遇,或只注重增长而忽视内部管理效率的提高,或超越公司内部资源条件的制约而盲目追求高速增长。公司可持续增长是有条件的,因此具备可持续增长条件是实现可持续增长的关键。只有具备条件,即有保留盈余,公司才有增长动力。而一个公司要想提高可持续增长速度,就必须借助于增发或配股实现资本的高速增加。因此,高科技公司要实现高成长,必须充分利用资本市场这一有利优势,在其它条件具备时迅速壮大,实现双高增长。

 

 

 

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